28 พฤศจิกายน 2568
Reimagining Thailand
คอลัมน์ Everlasting Economy: Reimagining Thailand พฤศจิกายน 2568 โดย ชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัทบางจากและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)
ผมชอบสังเกตรถบนทางด่วน ซึ่งน่าจะเป็น leading indicator ในทางเศรษฐศาสตร์แบบหนึ่ง คล้าย ๆ กับ Big Mac Index มั้งครับ ที่ทางนิตยสาร The Economist ได้คิดค้นขึ้นเมื่อปี 1986 เพื่อใช้เป็นตัวเปรียบ เทียบค่าครองชีพของประเทศต่าง ๆ ด้วยความที่ McDonald’s มีขายอยู่ทั่วโลก และมี Big Mac เป็นเมนูหลัก ซึ่งวัตถุดิบส่วนใหญ่ก็จะจัดหาในประเทศท้องถิ่นนั้น ๆ และมักจะมีราคาขายที่ปรับตามอำนาจซื้อของคนท้องถิ่น จึงเป็นตัวสะท้อนอำนาจซื้อของประเทศนั้น เมื่อเปรียบเทียบระหว่างประเทศกัน จึงเป็นที่มาของการคำนวณอย่างง่ายว่าอัตราแลกเปลี่ยนของแต่ละประเทศเมื่อเทียบกับราคา Big Mac แล้วสูงไปหรือต่ำไป หรือคือค่าเงินของประเทศนั้น ๆ แข็งเกินไปหรืออ่อนค่าเกินไป ซึ่งง่ายกว่าการคำนวณโดยใช้ตัวแปรทางเศรษฐศาสตร์ที่ซับซ้อนยุ่งเหยิง แต่อาจจะได้ผลใกล้เคียงกัน ส่วนผมก็คิดว่า การขึ้นทางด่วนนั้น เป็นการสะท้อนถึงอำนาจซื้อของผู้บริโภค เพราะต้องจ่ายแพงขึ้น บางทีก็เป็นหลายร้อยบาทต่อวัน แต่ถ้าเศรษฐกิจไม่ดี ผู้ขับขี่รถยนต์ก็อาจจะอยากประหยัด เลือกที่จะวิ่งทางธรรมดาแทน ซึ่งผมขอเรียกว่า Tollroad Index แล้วกันนะครับ
ในช่วงที่เศรษฐกิจดี ๆ เราจะเห็นว่า รถบนทางด่วน โดยเฉพาะทางด่วนขั้นที่ 1 ช่วงคลองเตย สุขุมวิท ต่อไปถึงขั้นที่ 2 แถวพระรามหกนั้น รถวิ่งกันหนาแน่นจนเลยเที่ยงคืน หรืออย่างน้อยก็ 5 ทุ่ม แต่ในช่วง 5-6 เดือนนี้ เราเห็นว่ายังไม่ 3 ทุ่มดี รถก็หายไปเกือบหมดแล้ว นั่นน่าจะหมายถึงรถที่ต้องขึ้นทางด่วนเพราะความจำเป็น และจะทำให้งานเสร็จเร็ว แต่หลังเลิกงานจะเดินทางไปต่อที่อื่นน้อยลง และหลีกเลี่ยงการใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น ซึ่งก็เลยส่งผลให้รถบนทางด่วนน้อยลง ผมสังเกตว่าช่วงเวลาที่รถน้อย พอประกาศ GDP ก็จะตก ถ้ารถเยอะ GDP ก็จะสูง และรถน้อยลงมาหลายเดือนแล้ว ซึ่งก็เป็นอย่างที่คาดคือ GDP ของประเทศในช่วงหลัง ๆ ที่ค่อนข้างต่ำมาก แถว ๆ 1% บวกลบ และดูเหมือนว่ายังจะเป็นเช่นนี้อีกสักพัก เพราะ Tollroad Index ไม่ได้ดีขึ้นเลย
เราได้ฟังสัมมนาทางวิชาการบ่อย ๆ ว่า ประเทศไทยเราต้องมีการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจครั้งใหญ่ หลังจากยุคโชติช่วงชัชวาลเมื่อ 45 ปีที่แล้ว และต่อด้วยนโยบายเปลี่ยนสนามรบเป็นสนามการค้าเมื่อ 40 ปีก่อน ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างเป็นสิ่งที่ผมคิดว่าหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ความยากอยู่ที่จะทำอะไรในรายละเอียด หรือที่ฝรั่งเขาเรียกว่า devil is in the details เพราะต้องปรับตัวอย่างไร ตรงไหน เพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างที่สร้างผลกระทบเชิงบวกในระยะยาว ผมเลยคิดถึงประเทศญี่ปุ่นที่เรามีวัฒนธรรมคล้ายกันมาก ไม่ว่าจะเป็นระบบการปกครอง การรักษาประเพณีและวัฒนธรรมที่มีมานาน รวมถึงอาหารการกิน อีกทั้งคนไทยก็ชอบเดินทางไปญี่ปุ่น และคนญี่ปุ่นก็ชอบมาประเทศไทย
หลังจากที่ประเทศญี่ปุ่นเป็นประเทศที่ดาวรุ่งพุ่งแรงช่วงปีทศวรรษ 90 ที่เศรษฐกิจพุ่งใหญ่เป็นอันดับ 2 ของโลกแล้ว เกิดสิ่งที่เรียกว่า lost decades กล่าวคือประเทศได้ถูกลืมไปจากโลก ทั้งค่าเงิน เศรษฐกิจ ตลาดหุ้น ถูกลืมไปจากแผนที่โลก แต่ตลอด 4 ทศวรรษที่ญี่ปุ่นถูกลืมนั้น สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนเลยคือ Country Complexity Index ของฮาร์วาร์ด ดัชนีที่วัดความสามารถในการผลิตสินค้าทักษะสูง โดยดัชนีนี้ของญี่ปุ่นไม่เคยตกลงจากอันดับหนึ่งของโลกเลย
แม้ว่าญี่ปุ่นจะมีแบรนด์ระดับโลกอย่างโตโยต้า โซนี่ นินเทนโด้ และ 7-Eleven แต่เศรษฐกิจหลักก็ถูกขับเคลื่อนด้วย SME เช่นเดียวกับประเทศไทย โดยเฉพาะในกลุ่มตลาดขนาดกลางที่เป็น niche และที่ต้องการเทคโนโลยีเฉพาะทางนั้น หลาย ๆ บริษัทยังเป็น market leader ในตลาดโลก เช่น Shimano มีส่วนแบ่งตลาดของชิ้นส่วนจักรยานมูลค่าสูงในตลาดโลกมากกว่า 70% หรือหมวกกันน็อกมอเตอร์ไซค์ Shoei มีส่วนแบ่งตลาดในตลาดโลกมากกว่า 60%
สิ่งแรกที่ภาครัฐจัดทำคือ หาข้อมูลว่าบริษัทขนาดกลางที่มี competitive edge และเป็น market leader นั้นอยู่ที่ไหนบ้าง อย่างไร นี่แหละคือสิ่งที่ผมหมายถึงว่า devil is in the details ซึ่งในปี 2022 หน่วยงานวิจัยของญี่ปุ่น NEDO (คล้าย ๆ TDRI ของเรา) พบว่าญี่ปุ่นมีแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งตลาดในตลาดโลก หรือประเภท mid-market global market share ที่มากกว่า 60% ถึง 224 ผลิตภัณฑ์ ใน 5 อุตสาหกรรม
เมื่อพบจุดแข็งแล้ว จึงผลักดันต่อยอดด้วยการสร้างมูลค่าเพิ่ม ความที่ญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมใส่ใจในรายละเอียด ความสวยงาม และความสมบูรณ์แบบของชาวญี่ปุ่น (ที่มีในวัฒนธรรมไทยเช่นกัน) ทำให้อุตสาหกรรมสามารถนำไปต่อยอดเพิ่มมูลค่าได้ โดยให้ความสำคัญกับความสมบูรณ์แบบ และเลิกทำผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าต่ำ เช่น อายิโนะโมะโต๊ะที่คนไทยเรารู้จักกันดี ได้นำเทคโนโลยี 116 ปีในการนำเอาอูมามิ (คล้าย ๆ กับผงชูรส) ที่มีขนาดเล็กแต่เก็บสารอาหารได้ มาต่อยอดพัฒนาเป็นฉนวนกันความร้อนใน ชิปคอมพิวเตอร์ ที่วันนี้เมื่อมี data center ทำให้ชิปเหล่านี้ทำงานหนักและร้อนมาก ต้องการเรซินชนิดพิเศษมาเป็นฉนวน จึงใช้เทคโนโลยีผงชูรสมาช่วยตอบโจทย์ ขณะที่ Fujikura ที่เรารู้กันว่าทำสายไฟฟ้ามา 140 ปี วันนี้สามารถผลิตสาย fiber optic ที่มีความจุมากกว่าสายไฟเบอร์ทั่วไปถึง 4 เท่า หรือลูกปืน ball bearing ชนิดความแม่นยำสูงและทนทานต่อสภาพอากาศของเครื่องบินเจ็ต ก็ยังผลิตได้จากญี่ปุ่นเท่านั้น
ญี่ปุ่นเจอปัญหาเช่นเดียวกับประเทศไทย และประเทศอื่น ๆ ทั่วโลกที่สินค้าจีนราคาถูกเข้ามาตีตลาด ทั้งในแง่ผู้บริโภคได้ซื้อของถูกลง และผู้ผลิตในอุตสาหกรรมถูกท้าทาย แต่การส่งเสริมอุตสาหกรรมที่สามารถ evolve จากผลิตภัณฑ์พื้นฐานไปยังผลิตภัณฑ์มูลค่าสูง โดยเฉพาะชิ้นส่วนสำคัญหรือ critical part ทำให้ความสามารถในการแข่งขันของประเทศยังคงอยู่ได้อย่างยั่งยืน หรือที่ศาสตราจารย์ Ulrike Schaede จาก University of California เรียกว่ากลยุทธ์ Mainoumi ซึ่งมีที่มาจากนักซูโม่ชื่อดังกล่าวที่ตัวเล็กแต่สามารถหักโค่นซูโม่ที่ตัวใหญ่กว่า แข็งแรงกว่า กล่าวคือ ไม่ไปแข่งใน red ocean ที่เป็น low cost mass market แต่อยู่ใน high value niche market แทน
ยุทธศาสตร์ที่ 3 ก็คงเป็นมาตรการภาครัฐที่พยายามปกป้องอุตสาหกรรมที่อยู่ในกลุ่มนี้ ตัวอย่างที่เห็นคงจะเป็นกรณีเมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท Nippon Denkai เจ้าของเทคโนโลยีเฉพาะด้าน electrolyte ในแบตเตอรี่ ถูกแอบทำ hostile takeover โดยบริษัมนอมินีที่ทยอยซื้อหุ้นบนกระดานขึ้นมาถึง 29% แต่สุดท้ายรัฐบาลญี่ปุ่นก็ใช้ special vehicle ในการซื้อหุ้นกลับคืนจากนอมินี และนำบริษัทออกจากตลาด เป็นต้น
ข้อที่ 4 ก็เป็นการสร้างความเข้มแข็งใน SME 3.5 ล้านบริษัท ผ่านการควบรวมกิจการ โดยสนับสนุนให้เงินสดที่ยังเหลืออยู่ในกิจการที่ดี หรือบริษัทขนาดใหญ่ที่มีเงินสดมากกว่า 2.4 ล้านล้านเยน เข้าซื้อกิจการที่มีเทคโนโลยีดี หรือควบรวมกันเองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ให้แข่งขันได้ เพื่อให้ประเทศเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง
และสุดท้ายคือการปกป้องอุตสาหกรรมและเก็บความลับไว้ในประเทศ ผ่านกฎหมายฉบับพิเศษ เพื่อไม่ให้คู่แข่งอย่างจีน เกาหลี หรือไต้หวัน เข้ามาเทคโอเวอร์หรือดึงเอาทรัพย์สินทางปัญญาออกไปได้
ประเทศไทยเองก็มี SME จำนวนมาก แต่เรายังไม่สามารถที่จะรู้ว่ามีผลิตภัณฑ์ใดหรือแบรนด์ใดเป็น national chanmpion หรือ global champion จึงน่าจะเริ่มจากฐานข้อมูล เพื่อสนับสนุนต่อยอด และเปลี่ยนโครงสร้างไปในที่สุด แบบญี่ปุ่นที่ผมเล่าให้ฟังในข้างต้น น่าจะเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ คราวหน้า ผมจะมาแชร์การต่อยอด soft power ของญี่ปุ่นต่อนะครับ